近年AIやロボットの発展は目覚ましく、５年後の未来すら予測しづらくなった。しかし教育においては、今の子供たちが活躍するであろう20年後を見据えて手を打たなければならない。英語やプログラミング教育の必要性も叫ばれているが、著者がAIに負けない人材に必要だと説くのは、新しいものを生み出す力、そしてそれを支える「試行錯誤力」だ。

「ノウハウ・マネジャー」という言葉をご存じだろうか。インテル社 元CEOの故アンドリュー・S・グローブ氏が注目していた新たなミドルマネジメント層の概念であり、専門性を持ちながらも、現場をリードし、 上司を動かして仕事の成果をあげるビジネスパーソンのことだ。その特徴として、部課長などのポジションの有無にかかわらず、現場で仕事のノウハウやスキルを周囲に示していくことが挙げられる。

ビジネスパーソンの多くは、１日の大半を過ごす会社で生き生きと働きたいと願っているし、経営者も若手社員や中間管理職にモチベーション高く働いてほしいと思っている。組織が大きくなっても、そうした組織であり続けるにはどうしたらよいのか。NTT入社後 40年以上のサラリーマン生活を送り、関連会社社長などを歴任してきた著者が見つけたその１つの答えは、経営者やマネジメント層が、社員や部下に向けて「働きがい」を伝え続けることだ。

今後のキャリアに自信が持てない、自分には何かが足りないと思っている…、著者曰く、こうした悩みがあるならば、メンターを探すべき時だ。逆にこれらの悩みが全くないならば、自分がメンターになるべき時かもしれない。近年、メンタリングは、する方（メンター）にもされる方（メンティー）にも恩恵があることが証明されているからだ。

労働人口の減少やビジネス環境の変化により、日本企業、特にホワイトカラー管理職の生産性向上が課題となっている。では、外資系企業の管理職はどのように仕事を進めているのか。本書では、日系、外資系企業の両方で管理職や経営層を経験した著者が、特に外資系エグゼクティブの高い生産性で成果を出すマネジメント手法に迫る。

企業の課題はさまざまだが、社員の退職など「人」の問題は特に重大だ。そしてその原因の多くは、上司と部下のコミュニケーションの取り方にある。日本企業では、1対1の面談は評価面談くらいしかないが、シリコンバレーでは週１回の1on1（ワンオンワン）ミーティング（以下1on1）が当たり前に行われ、それが人材の流出を食い止めているという。

管理職やマネジャー、チームリーダーなど、組織を引っ張る立場の人の中には、部下育成やチームの成果の出し方に苦労し、心が折れそうになる人も多い。厳しい校風と一枚岩の組織力で知られる防衛大学校（以下防大）出身の著者が「防大式マネジメント」を解説した本書は、そんな悩みを吹き飛ばす骨太で熱い一冊だ。

近年、企業間競争が激化し、労働力人口が減少する中、経営資源としての一人ひとりの人材の重要性は高まっている。そこで多くの企業では、社員の「モチベーション」をいかに高めていくかが課題となっている。各人のモチベーションに火をつけるためには、人を行動に駆り立てる「動機づけ」の技術が必要だが、現実には、若い世代の仕事観の変化などにより、動機づけも一筋縄ではいかない。

ネジメントの手法を説く書籍は多いが、個人的な経験に基づいていたり、根拠が希薄な内容の本もまた多い。本書『マネジメントとは何か』は、そうした裏付けのない「マネジメントの迷信」を排し、人間行動や組織行動学の研究成果から、マネジメントに効果的だと実証されている内容を、専門用語を使わずに解説した一冊だ。

「中間管理職」とも呼ばれる「ミドルマネジャー」は、日本人にとってはネガティブなイメージの強いポジションでもある。現実に多くのミドルマネジャーは、難しいジレンマやしがらみを抱えて苦しんでおり、これは「管理職になりたくない若者」が増える一因にもなっている。しかし会社を見渡せば、ミドルマネジャーとして生き生きと働き、そのうえで成果も出し続ける人がいるのも確かだ。