管理職やマネジャー、チームリーダーなど、組織を引っ張る立場の人の中には、部下育成やチームの成果の出し方に苦労し、心が折れそうになる人も多い。厳しい校風と一枚岩の組織力で知られる防衛大学校（以下防大）出身の著者が「防大式マネジメント」を解説した本書は、そんな悩みを吹き飛ばす骨太で熱い一冊だ。

近年、企業間競争が激化し、労働力人口が減少する中、経営資源としての一人ひとりの人材の重要性は高まっている。そこで多くの企業では、社員の「モチベーション」をいかに高めていくかが課題となっている。各人のモチベーションに火をつけるためには、人を行動に駆り立てる「動機づけ」の技術が必要だが、現実には、若い世代の仕事観の変化などにより、動機づけも一筋縄ではいかない。

ネジメントの手法を説く書籍は多いが、個人的な経験に基づいていたり、根拠が希薄な内容の本もまた多い。本書『マネジメントとは何か』は、そうした裏付けのない「マネジメントの迷信」を排し、人間行動や組織行動学の研究成果から、マネジメントに効果的だと実証されている内容を、専門用語を使わずに解説した一冊だ。

「中間管理職」とも呼ばれる「ミドルマネジャー」は、日本人にとってはネガティブなイメージの強いポジションでもある。現実に多くのミドルマネジャーは、難しいジレンマやしがらみを抱えて苦しんでおり、これは「管理職になりたくない若者」が増える一因にもなっている。しかし会社を見渡せば、ミドルマネジャーとして生き生きと働き、そのうえで成果も出し続ける人がいるのも確かだ。

営業、企画、広報、財務など職種や業種に応じて、仕事の進め方や、必要とされるスキルには様々なものがある。だが、どんな仕事でも、仕事は人との「対話」によって成り立っている。本書ではそんな「仕事の技法」の根幹をなす「対話の技法」、なかでも高度な「深層対話力」を解説する。

初めてリーダーや管理職に任命されると、チームの結果を意識するあまり、メンバーだった時代の気持ちやを忘れがちである。その結果、メンバー時代に自分がされてイヤだったことをまたメンバーに行ってしまう。これは、リーダー自ら行動を変える努力の不足、そして、自分のなかに確固たるリーダー像が存在していないことが原因だ。

大人相手に教えることは、子供相手に教える場合と異なり、相手の年齢、雇用形態などの背景が多様である。さらに、年齢を重ねてきた結果の経験や自分なりの考えを持っており、教える側も、教え方などの専門教育を受けてきたケースは少ない。これが、大人相手に教えることを難しくしている原因の一つだ。

「貧困」「教育格差」「国力（労働生産性）低下」などの社会課題は相互に関連しているが、なかでも「教育格差」が是正されなければ、こうした課題は将来も再現されてしまうだろう。そこで本書では、ノーベル賞経済学者の著者が、米国を悩ます「教育格差」を幼少時教育によって変革し、社会の平等性や生産性を向上させる手法を提唱する。

「リーダーシップ」と聞くと、多くの人はスティーブ・ジョブズなどカリスマ型リーダーを思い浮かべる。しかし、エグゼクティブ教育の第一人者である著者は「リーダーシップには特定の型はない」と語る。つまり各人がそれぞれ、自分なりのリーダーシップ（オーセンティック・リーダーシップ）を発見し、身に付けていかなければならないのだ。

従業員数6万人、世界中に70以上のオフィスを構える「大企業」に成長したグーグルだが、同社は自動運転車に代表されるイノベーションやクリエイティビティなど、ベンチャーマインドをいまだ失っていない。それを可能にしているのが、こちらも近年注目を浴びる、世界中から優秀な人材を集める採用力や先進的な働き方・職場環境だ。