「ワイドレンズ」とは文字通り「広い視野」のこと。本書の主題であるイノベーションにおいては、技術革新と自社のみを見て視野狭窄に陥ることなく、製品を取り巻くエコシステム（生態系）全体に目を向けることだ。この視点が持てず、革新的な製品やサービスにもかかわらず失敗してしまった事例は数多いという。

中国の小売市場は今、巨大IT企業であるアリババ、テンセントをはじめ、総合家電メーカーのシャオミ、EC事業者、ショッピングモール、零細小売事業者などが入り乱れて競争し、拡大を続けている。そこで EC（オンライン）とリアル店舗（オフライン）両者から注目を集めているのが、「ニューリテール」という概念だ。

現代は、IT技術やグローバル化が進み、市場環境の変化が早く不確実性が高い時代だ。そうした中で、企業が中長期戦略を立てて実行し、進捗を管理していくという「PDCAサイクル」では対応できないという声がビジネスの現場ではあがっている。そこで注目を集めているのが、「OODA（ウーダ）ループ」という意思決定理論だ。

成熟した大企業や急成長企業が、市場変化やイノベーションに対応できず破綻・衰退に追い込まれた例は数多い。一方で変化に適応しながら成長を続ける企業もある。その明暗を分けるのが「両利きの経営」だ。両利きとは、成熟市場にある既存事業での競争（知の深化）と新規事業におけるイノベーション（知の探索）を両立させることを指す。

アマゾン・エフェクト（効果）、あるいはアマゾン・ショックとは、米 IT企業アマゾンの各種業界への進出により、多くの企業が苦境に追い込まれていく現象を指す。アメリカでは 2017年の玩具販売大手トイザらスの破綻、高級食品スーパー、ホールフーズ・マーケットのアマゾンによる買収など、アマゾン・エフェクトを象徴するような出来事が続いている。

「機会損失」とは、「何かをやること」で「できなくなったこと」による損失、つまり意思決定に失敗し、より多くの利益を得られたであろう機会を逃してしまうことだ。こうした機会損失は個人から国家レベルまで存在するが、本書では、中長期計画やデータ分析、組織構造など、特に企業経営における機会損失を深く分析し、その対策を論じる。

「成功はアート、失敗はサイエンス」という言葉がある。企業が成功する理由はさまざまでも、倒産には明確な要因と倒産に至るパターンがある。経営者にとって成功事例を知ることも大切だが、ある程度パターンを読み取れる失敗事例から学べるものは大きいということだ。本書では、そうした失敗の定石を、23の中小企業の実例を通して明らかにする。

デジタル技術やインターネットが発達し、従来の小売業者は岐路に立たされている。今までのやり方を変えなければ、アマゾンなどのネット販売との安売り競争とコモディティ化の波に飲まれ、淘汰されてしまうからだ。しかし、リアル店舗が完全になくなる日が来るのかと言うと、そうではないと著者は言う。必要なのは新しい形の店舗なのだ。

近年「働き方改革」による生産性向上や長時間労働の是正が叫ばれているが、個人の収入に関して明るいニュースは少ない。ただ確実なのは、一社専属で勤めている限り、大幅な収入増は見込めないということだ。そこで本書では、副業解禁の流れに乗り、自分を最高値で売ることによって、収入と自由な時間を最大化する方法を解説する。

日本人は大きな構想を描いたり、イノベーションを起こすのが苦手であるとよく言われる。しかし複雑性を増す時代背景のなか、自ら未来を描き形にしていく構想力への社会的要請は高まっている。しかも今までのように政府や大企業だけが構想を描くことには限界があり、今後は、一地域や個人などにも大きな構想を描く力が求められているのだ。