「ノウハウ・マネジャー」という言葉をご存じだろうか。インテル社 元CEOの故アンドリュー・S・グローブ氏が注目していた新たなミドルマネジメント層の概念であり、専門性を持ちながらも、現場をリードし、 上司を動かして仕事の成果をあげるビジネスパーソンのことだ。その特徴として、部課長などのポジションの有無にかかわらず、現場で仕事のノウハウやスキルを周囲に示していくことが挙げられる。

ビジネスパーソンの多くは、１日の大半を過ごす会社で生き生きと働きたいと願っているし、経営者も若手社員や中間管理職にモチベーション高く働いてほしいと思っている。組織が大きくなっても、そうした組織であり続けるにはどうしたらよいのか。NTT入社後 40年以上のサラリーマン生活を送り、関連会社社長などを歴任してきた著者が見つけたその１つの答えは、経営者やマネジメント層が、社員や部下に向けて「働きがい」を伝え続けることだ。

今後のキャリアに自信が持てない、自分には何かが足りないと思っている…、著者曰く、こうした悩みがあるならば、メンターを探すべき時だ。逆にこれらの悩みが全くないならば、自分がメンターになるべき時かもしれない。近年、メンタリングは、する方（メンター）にもされる方（メンティー）にも恩恵があることが証明されているからだ。

日本のEC業界のパイオニア 楽天出身者には、後に起業したり他企業の経営メンバーとして活躍する人材が多い。その背景には、事業・営業目標を必ず達成させるという同社の強いカルチャーがある。そんな楽天で16年間活躍した著者が挙げる、高い目標を達成し続けて他社でも活躍する人材の共通点は、「努力」に加えて「努力の工夫（仕方）」が優れているという点だ。

労働人口の減少やビジネス環境の変化により、日本企業、特にホワイトカラー管理職の生産性向上が課題となっている。では、外資系企業の管理職はどのように仕事を進めているのか。本書では、日系、外資系企業の両方で管理職や経営層を経験した著者が、特に外資系エグゼクティブの高い生産性で成果を出すマネジメント手法に迫る。

現在、国内外問わず、政治・経済ともに不確実性が高まりつつある。こうした時代に求められる経営の在り方とは、どのようなものだろうか。1942年の創設以来、時々の重要な経営課題に取り組み、一貫して経営革新の推進機関として歩んできた一般社団法人 日本能率協会（JMA）が新たな時代の経営モデルとして提唱するのが、「KAIKA経営」だ。

企業の課題はさまざまだが、社員の退職など「人」の問題は特に重大だ。そしてその原因の多くは、上司と部下のコミュニケーションの取り方にある。日本企業では、1対1の面談は評価面談くらいしかないが、シリコンバレーでは週１回の1on1（ワンオンワン）ミーティング（以下1on1）が当たり前に行われ、それが人材の流出を食い止めているという。

企業における経営資源といえば「ヒト」「モノ」「カネ」の要素が有名だが、近年のカネ余りや金利低下などによって、資金調達の難易度は以前より下がっている。そうした中、日本でも労働力人口の減少による採用難や働き方改革による生産性向上に注目が集まっているように、世界的に「ヒト」の重要性が増してきているという。では「ヒト」の能力を最大限活用する、つまり組織の生産性向上においては、何が重要なのか。

近年、優良企業とされた伝統ある企業が、いつの間にか底なしの業績不振に陥っていることが少なくない。それまでは順調に業績を上げていたはずの企業が、事業環境の変化をきっかけに崩れ落ち、そして破綻してしまうのだ。このような企業には、共通のメカニズムが存在するという。それが本書で解き明かされる「衰退惹起サイクル」と呼ばれるメカニズムだ。

近年、長時間労働やサービス残業といった特徴を持ついわゆる「ブラック企業」の問題が世間の耳目を集めている。また、現在働き方改革が叫ばれているように、日本企業の生産性は先進国のなかでも特に低い。こうした状況を改善するために、従業員各人の意識や働き方改革が必要なのは言うまでもないが、キーとなるのは経営者を含むマネジャー層だ。