マネジメント・リーダーシップ・組織

マネジメント・リーダーシップに関するビジネス書籍の要約・書評の一覧です。
経営者や組織長、リーダーとしての心がけから組織論、マネジメント手法まで、
新刊とロングセラーからおすすめの本をまとめています。

『Beyond the Label―「こうあるべき」の先にある、自分流リーダーシップと成功の形』

近年、多様な働き方の実現が叫ばれているが、「自分らしい働き方」は人それぞれ異なる。では、どうすればそれを見つけることができるのか。ロレアルやGAPを経て、米国人女性として初のシャネルのグローバルCEOに就任、10年以上活躍した著者がキャリアを振り返った本書は、そんな「自分らしい働き方」と出会うためのヒントが詰まった一冊だ。

『江戸のCFO 藩政改革に学ぶ経営再建のマネジメント』
(大矢野 栄次/著)

江戸時代、諸藩は参勤交代や幕府の公共事業の費用を負担し、時に大洪水や凶作など自然災害に見舞われることもあり、莫大な借金を抱え込んでいた。その結果、武士の多くは日々の生活にも困るありさまだったという。貨幣経済が発展する中、苦しい経済状況にある藩政改革の推進役となったのが、藩主を含む多彩な財政家だ。

『人事こそ最強の経営戦略』
(南 和気/著)

現在、多くの日本企業の経営戦略において「グローバル化」は必須の課題だ。ただし、そうしたグローバル戦略を支える人事戦略については、実はまだ確立した理論は少ない。本書はそんな“グローバル人事”領域における人事戦略や施策を、フレームワークやステップごとに体系的かつ明快に解説した、グローバル人事の教科書というべき一冊である。

『ノウハウ・マネジャーの教科書』
(久野正人/著)

「ノウハウ・マネジャー」という言葉をご存じだろうか。インテル社 元CEOの故アンドリュー・S・グローブ氏が注目していた新たなミドルマネジメント層の概念であり、専門性を持ちながらも、現場をリードし、 上司を動かして仕事の成果をあげるビジネスパーソンのことだ。その特徴として、部課長などのポジションの有無にかかわらず、現場で仕事のノウハウやスキルを周囲に示していくことが挙げられる。

『「働きがい」の伝え方』
(海野忍/著)

ビジネスパーソンの多くは、1日の大半を過ごす会社で生き生きと働きたいと願っているし、経営者も若手社員や中間管理職にモチベーション高く働いてほしいと思っている。組織が大きくなっても、そうした組織であり続けるにはどうしたらよいのか。NTT入社後 40年以上のサラリーマン生活を送り、関連会社社長などを歴任してきた著者が見つけたその1つの答えは、経営者やマネジメント層が、社員や部下に向けて「働きがい」を伝え続けることだ。

『1分間メンタリング 進化を引き起こす6つの鍵』
(ケン・ブランチャードほか/著)

今後のキャリアに自信が持てない、自分には何かが足りないと思っている…、著者曰く、こうした悩みがあるならば、メンターを探すべき時だ。逆にこれらの悩みが全くないならば、自分がメンターになるべき時かもしれない。近年、メンタリングは、する方(メンター)にもされる方(メンティー)にも恩恵があることが証明されているからだ。

『楽天で学んだ「絶対目標達成」7つの鉄則』
(小林史生/著)

日本のEC業界のパイオニア 楽天出身者には、後に起業したり他企業の経営メンバーとして活躍する人材が多い。その背景には、事業・営業目標を必ず達成させるという同社の強いカルチャーがある。そんな楽天で16年間活躍した著者が挙げる、高い目標を達成し続けて他社でも活躍する人材の共通点は、「努力」に加えて「努力の工夫(仕方)」が優れているという点だ。

『管理職1年目の教科書―外資系マネジャーが絶対にやらない 36のルール』
(櫻田毅/著)

労働人口の減少やビジネス環境の変化により、日本企業、特にホワイトカラー管理職の生産性向上が課題となっている。では、外資系企業の管理職はどのように仕事を進めているのか。本書では、日系、外資系企業の両方で管理職や経営層を経験した著者が、特に外資系エグゼクティブの高い生産性で成果を出すマネジメント手法に迫る。

『KAIKAする経営 次世代型経営モデルのススメ』
(一般社団法人 日本能率協会/編)

現在、国内外問わず、政治・経済ともに不確実性が高まりつつある。こうした時代に求められる経営の在り方とは、どのようなものだろうか。1942年の創設以来、時々の重要な経営課題に取り組み、一貫して経営革新の推進機関として歩んできた一般社団法人 日本能率協会(JMA)が新たな時代の経営モデルとして提唱するのが、「KAIKA経営」だ。

『シリコンバレー式 最強の育て方―人材マネジメントの新しい常識 1on1ミーティング』(世古詞一/著)

企業の課題はさまざまだが、社員の退職など「人」の問題は特に重大だ。そしてその原因の多くは、上司と部下のコミュニケーションの取り方にある。日本企業では、1対1の面談は評価面談くらいしかないが、シリコンバレーでは週1回の1on1(ワンオンワン)ミーティング(以下1on1)が当たり前に行われ、それが人材の流出を食い止めているという。