『ディープ・チェンジ』
(ロバート・E・クイン/著)

  • 本書の概要
  • 著者プロフィール
  • 目次
 アメリカで15年以上読み継がれる「組織変革の名著」。自分、もしくはほかの誰かの現状を変えるべきだとわかってはいても、無力感にさいなまれたり、やる気やアイデアがわいてこなかったりして変革はなかなか進まない。しかし、本書で提唱される、「ディープ・チェンジ」は、そのような環境を根本的に変えることを目指すものである。ディープ・チェンジとは何か。組織行動論と経営学の権威がわかりやすく解き明かしている。

著者:ロバート・E・クイン Robert E. Quinn
 ミシガン大学経営学大学院教授(組織行動論・人的資源管理)。ポジティブ組織研究(POS)センターの設立者のひとりで、現在は所長。官民のリーダーが組織における人間の行動を理解し、適切なマネジメントをおこなうための教育、コンサルティング、執筆に心血を注ぐ。コンサルティング歴は30年を超え、これまでに数千人のマネジャーが彼の提唱するフレームワークを学び、現場に活かしてきた。著書は『組織文化を変える』(ファーストプレス)など15冊以上を数える。

第1章 未知の世界に裸で踏み出す
第2章 ジレンマを克服する
第3章 変わることへの恐怖
第4章 英雄の旅
第5章 活力レベルを落とす危険
第6章 「タスク処理の論理」から抜け出す
第7章 自分の「神話」をつくり直す
第8章 臆病な自分、偽善者の自分
第9章 渡りながら橋を架ける
第10章 変化を否定する人々
第11章 問題の源はどこにある?
第12章 成功が挫折を生むとき
第13章 能力主義の暴走
第14章 自発的に行動するリーダーへ
第15章 同調への圧力を跳ね返す
第16章 マネジャーからリーダーへの飛躍
第17章 なぜ、リスクが必要なのか?
第18章 変革のサイクルをつかむ
第19章 エクセレンスとは逸脱である
第20章 「論じてはならない」問題
第21章 内なる声を聞く
第22章 一人の力
第23章 大勢の力
推薦者コメント
泉谷 直木< アサヒグループホールディングス株式会社 代表取締役社長>
1972年アサヒビール株式会社(当時)入社。同社内要職を経て、2010年に同社代表取締役社長に就任。翌2011年の純粋持ち株会社移行に伴い、現職に就任。(>>推薦書籍一覧

 ミシガン大学経営学大学院教授である著者が、変化の激しい時代を生き抜くために「現実から目を背け、緩慢な死に向かうか、根本的変化(ディープ・チェンジ)に挑み、未来を切り開くか、選ぶのは、あなただ。」と読者に変革の必要性を訴える。ディープ・チェンジを成し遂げるために「自信を持って道に迷う」べきとし、変革を目指す読者に勇気を与える一冊。

推奨読者:
 ディープ・チェンジは、どのような階層の人にも求められる。我々は、変化に対応せずに「無力な犠牲者」や「受動的な傍観者」にならないようにする必要がある。勇気を持って「渡りながら橋をかける」ように新しい世界へ一歩踏み出そうとするリーダーや、変革の必要性を感じながらも、どのように変革していけば良いのか悩んでいる方にお薦め。

Check Point

  • 変化のスピードが速い現代、私たちは「ディープ・チェンジ」(根本的変化)するか、変化を恐れ、生きがいや働きがいを失った「緩慢な死」を迎えるかを選択し続けなくてはならない。
  • 「ディープ・チェンジ」は、過去の延長線上ではなく、まったく新しい思考と行動を要求する。変化の範囲も大きく、後戻りやコントロールもできない。
  • 組織とはそもそも、システムをつくり行動の予測可能性を高めたものであり、「変革」と相容れない。そのため、組織を再生させるには、誰かがリーダーシップを振るい、リスクを背負って既存の境界線の外に足を踏み出す必要がある。

要約ダイジェスト

ディープ・チェンジとは何か

 目まぐるしいスピードで時代が変化する中、自分の能力以上のことを求められていると感じ、「無力な犠牲者」や「受動的な傍観者」の役割を演じる人間が増えている。

 その役割を演じて生きると、人はなにに対しても無関心になり、生きがいや働きがいを失ってしまう。「緩慢な死」への道を歩み出すのだ。意義や安定がすぐに崩れ去ってしまう現代社会では、私たちはたえず、ディープ・チェンジか緩慢な死かを選択しつづけなくてはならない。

 ほとんどの人が「変化」というと、段階的変化を念頭に置いている。段階的変化とは、目指すべきゴールや、そこに到達するためのステップもわかっており、変化の規模は比較的小さく、

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