『両利きの経営―「二兎を追う」戦略が未来を切り拓く』
(チャールズ・A・オライリーほか/著)

  • 本書の概要
  • 著者プロフィール
  • 目次
 成熟した大企業や急成長企業が、市場変化やイノベーションに対応できず破綻・衰退に追い込まれた例は数多い。一方で変化に適応しながら成長を続ける企業もある。その明暗を分けるのが「両利きの経営」だ。両利きとは、成熟市場にある既存事業での競争(知の深化)と新規事業におけるイノベーション(知の探索)を両立させることを指す。

 両利きの経営は世界最先端のイノベーション理論として注目を集めているが、その実行には相当な困難が伴う。各事業で求められる組織能力が異なる上に、社内での対立などが起こりやすいからだ。本書は、そうした罠に陥ることなく両利きの経営を実現する手法や組織論を豊富な事例とともに説いた、初の体系的な解説書だ。

 著者はスタンフォード大学のチャールズ・オライリー教授とハーバード大学のマイケル・タッシュマン教授という2名の世界的な経営学者。日本語版では気鋭の経営学者 入山章栄氏と著名コンサルタント 冨山和彦氏による解説も充実。新興勢力の脅威にさらされる経営層、あるいは起業家や新規事業担当者など、経営に携わる方は必読の一冊。

著者:チャールズ・A・オライリー(Charles A.O’Reilly Ⅲ)
 スタンフォード大学経営大学院教授。カリフォルニア大学バークレー校で情報システム学の修士号、組織行動論の博士号を取得。同校教授、ハーバード・ビジネススクールやコロンビア・ビジネススクールの客員教授などを経て現職。専門はリーダーシップ、組織文化、人事マネジメント、イノベーションなど。スタンフォード大学のティーチングアワードやアカデミー・オブ・マネジメント生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、欧米やアジアの幅広い企業向けにコンサルティング活動やマネジメント研修(破壊に対応するための企業変革や組織刷新、リーダーシップなどのプログラム)に従事してきた。スタンフォード大学のSEP(エグゼクティブ・プログラム)でも教鞭を執る。
 主な著書にWinning Through Innovation(邦訳『競争優位のイノベーション』ダイヤモンド社)、Hidden Value(邦訳『隠れた人材価値』翔泳社)などのほか、論文や記事の執筆も多数。

著者:マイケル・L・タッシュマン(Michael L.Tushman)
 ハーバード・ビジネススクール教授。コーネル大学で科学修士号、マサチューセッツ工科大学(MIT)で組織行動論の博士号を取得。コロンビア大学教授、MIT客員教授、フランスINSEAD教授などを経て現職。専門は技術経営、リーダーシップ、組織変革など。アカデミー・オブ・マネジメント特別功労賞や全米人材開発機構(ASTD)生涯功労賞などを受賞。また、ボストンのコンサルティング会社、チェンジロジックの共同創業者であり、コンサルティング活動やマネジメント研修に従事。ハーバード・ビジネススクールのAMP(アドバンスト・マネジメント・プログラム)、マネジメント育成・変革リーダーシップ・組織刷新プログラムのファカルティ・ディレクターも務める。
 主な著書にWinning Through Innovation(邦訳『競争優位のイノベーション』ダイヤモンド社)、Competing by Design(邦訳『競争優位の組織設計』春秋社)などがある。

監訳・解説:入山 章栄(Iriyama Akie)
 早稲田大学ビジネススクール准教授。1972年東京都生まれ。慶應義塾大学経済学部卒業、同大学院経済学研究科修士課程修了。三菱総合研究所で主に自動車メーカーや国内外政府機関へのコンサルティング業務に従事した後、2008年にピッツバーグ大学経営大学院よりPh.D.を取得。ニューヨーク州立大学バッファロー校ビジネススクールのアシスタントプロフェッサーを経て、2013年より現職。専門は経営戦略論、国際経営論。
 主な著書に『世界の経営学者はいま何を考えているのか』(英治出版)、『ビジネススクールでは学べない世界最先端の経営学』(日経BP社)のほか、Strategic Management Journal、Journal of International Business Studiesなどの国際的ジャーナルへの論文発表も多数。

解説:冨山 和彦(Toyama Kazuhiko)
 経営共創基盤(IGPI)代表取締役CEO。1960年東京都生まれ。東京大学法学部卒業、スタンフォード大学経営学修士(MBA)、司法試験合格。ボストン コンサルティング グループ、コーポレイト ディレクション代表取締役を経て、2003年に産業再生機構設立時に参画し、COOに就任。2007 年の解散後、IGPIを設立。パナソニック社外取締役、東京電力ホールディングス社外取締役、経済同友会副代表幹事。財務省財政制度等審議会委員、内閣府税制調査会特別委員、内閣官房まち・ひと・しごと創生会議有識者、内閣府総合科学技術・イノベーション会議基本計画専門調査会委員、金融庁スチュワードシップ・コード及びコーポレートガバナンス・コードのフォローアップ会議委員、経済産業省産業構造審議会新産業構造部会委員などを務める。
 主な著書に『会社は頭から腐る』(ダイヤモンド社)、『AI経営で会社は甦る』(文藝春秋)、『なぜローカル経済から日本は甦るのか』(PHP新書)などがある。

訳者:渡部 典子(Watanabe Noriko)
 ビジネス書の翻訳、記事執筆、編集などに従事。慶應義塾大学大学院経営管理研究科修了。研修サービス会社などを経て独立。
 主な訳書に『プラットフォーム・レボリューション』『リバース・イノベーション』(いずれもダイヤモンド社)、『バフェット 伝説の投資教室』(日本経済新聞出版社)、『最強の商品開発』(中央経済社)などがある。

解説 なぜ「両利きの経営」が何よりも重要か(入山章栄)
第1部 基礎編:破壊にさらされる中でリードする
 第1章 イノベーションという難題
 第2章 探索と深化
 第3章 イノベーションストリームとのバランスを実現させる
第2部 両利きの実践:イノベーションのジレンマを解決する
 第4章 6つのイノベーションストーリー
 第5章 「正しい」対「ほぼ正しい」
第3部 飛躍する:両利きの経営を徹底させる
 第6章 両利きの要件とは?
 第7章 要としてのリーダー(および幹部チーム)
 第8章 変革と戦略的刷新をリードする
解説 イノベーションの時代の経営に関する卓越した指南書(冨山和彦)

要約ダイジェスト

イノベーションという難題

 成功している企業が変化を前にして革新を求められると、なぜこれほど適応しにくいのだろうか。私たちの結論は、それを左右するのは戦略でも、テクノロジーでも、はたまた運ですらない。何といっても関係するのはリーダーシップだ。つまり、変化に直面したときにリーダーがどう行動するかが問われるのである。

 過去 10年の間に、ますます多くの産業や企業が破壊的変化に遭遇するようになった。50年前、S&P(スタンダード&プアーズ)500社の平均寿命は 50年だったが、今日では、ほぼ 12年だ。企業倒産の割合が激増しているのは、破壊的変化の起こる割合が増えているからだ。

 今日の世界では、変化の流れを逃したり、破壊的イノベーションに対応し損なったりすれば、企業はすぐに倒産に追い込まれてしまう。リーダーは、成熟事業で成功する組織を設計すると同時に、新興事業でも競争しなくてはならないのだ。

 成熟事業の成功要因は漸進型の改善、顧客への細心の注意、厳密な実行だが、新興事業の成功要因はスピード、柔軟性、ミスへの耐性だ。私たちはその両方ができる組織能力を「両利きの経営(ambidexterity)」と呼ぶ。リーダーが成功の要だとすれば、両利きの経営は戦うための武器であり、「イノベーションのジレンマ」を克服する真の鍵だ。

 破綻もしくは倒産寸前に追い込まれた失敗企業には、リーダーシップの失敗が見られる点で共通している。これら企業のリーダーたちは新しい機会を感じ取れず、企業が繁栄を続けられる形で自社の資産を再構成できない、もしくは消極的だった。

 企業規模、成功、在職期間とは関係なく、企業の経営陣はこう問いかけてみる必要がある。市場と技術の変化によって的外れなことをやっている状況にならないために、どうすれば既存の資産と組織能力を「深化・有効活用(exploitation)」しながら、十分に「探索・開拓(exploration)」するための準備ができるか、

続きを読むには会員登録が必要です。

© 2018 ZENBOOKS,Inc. All Rights Reserved.
要約記事は出版社または著作者から適法に許諾を取得し、作成・掲載しています。本記事の知的所有権は株式会社ゼンブックスに帰属し、本記事を無断で複製、配布、譲渡することは固く禁じます

特集