『優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか?』
(柴田励司/著)

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 リーダーを志す人には3度のジャンプが必要になるという。1回目は、初めて管理職になるとき、2回目のジャンプはトップマネジメントチーム(経営会議)のメンバーとなるとき、そして、3回目は後進に道を譲るときである。

 しかし、多くの優秀なプレイヤーは、その優秀さゆえにマネジメント特有の思考や行動への転換(1回目のジャンプ)ができず、プレイヤーとしての自分から脱却できない。これがビジネスの世界でも、「名選手、名監督ならず」といわれる原因のひとつである。

 また、著者によれば、優秀なマネージャーに必要な資質とは、特定の資質やスキルではなく、メンバーに合わせて自らのマネジメントスタイルを変化させられるという点にある。そこで本書では、優秀なプレーヤーと優秀なマネージャーの思考や行動の違いを比較し、マネージャーが可変させるべき4つのスタイルを解説する。

 著者は人事コンサルティング企業大手 マーサージャパンに38歳の若さで抜擢され、その後多くの企業の代表取締役を歴任、現在も経営・人材育成事業に携わる人物。これからマネージャーになろうとする方や、自身のマネジメントスタイルを客観視し、トップマネジメントを目指したい方に示唆が多い一冊となっている。

著者:柴田 励司
 1962年東京都生まれ。上智大学文学部英文学科卒業後、京王プラザホテル入社。京王プラザ在籍中に、在オランダ大使館出向。その後京王プラザホテルに戻り、同社の人事改革に取り組む。1995年、組織・人材コンサルティングを専門とするマーサー・ヒューマン・リソース・コンサルティング(現マーサージャパン)に入社。2000年、38歳で日本法人代表取締役社長に就任。 2007年社長職を辞任し、キャドセンター代表取締役社長、デジタルスケープ(現イマジカデジタルスケープ)取締役会長、 デジタルハリウッド代表取締役社長、カルチュア・コンビニエンス・クラブ代表取締役COOなどを歴任。
 2010年7月より経営コンサルティング事業と人材育成事業を柱とする(株)Indigo Blueを本格稼働。代表取締役社長を務めている。また、2014年7月よりパス株式会社代表取締役CEO、2014年12月より株式会社gift代表取締役会長も兼務する。
序章 自分のプレースタイルを変える
第1部 優秀なマネージャーになる人の40の習慣
・優秀なプレーヤーで終わる人は、自分を元気にする、優秀なマネージャーとなる人は、チームを元気にする
・優秀なプレーヤーで終わる人は、自分を守る、優秀なマネージャーとなる人は、まわりを守る
・優秀なプレーヤーで終わる人は、悪い情報を遠ざける、優秀なマネージャーとなる人は、悪い情報が最初に届く
・優秀なプレーヤーで終わる人は、指示命令で人を動かす、優秀なマネージャーとなる人は、自発的に動きたいと思わせる
・優秀なプレーヤーで終わる人は、プロセスがブラックボックス、優秀なマネージャーとなる人は、プロセスをコントロール
・優秀なプレーヤーで終わる人は、人の表面を見る、優秀なマネージャーとなる人は、人の裏側がわかる
・優秀なプレーヤーで終わる人は、曖昧さを排除する、優秀なマネージャーとなる人は、曖昧さを許容する…ほか
第2部 4つのワークスタイルとマネジメントスタイル
・優れたマネージャーのチームマネジメント
・メンバーが活きるためにマネージャーがやること
・マネージャーは4つのスタイルを可変させる
・自分のスタイルの変え方
・マネージャーはなぜ違うスタイルを演じるのか
・A型(仕事人タイプ)Accomplisher
・R型(管理者タイプ)Regulator
・C型(起業家タイプ)Creator
・U型(調整役タイプ)Uniter…ほか
おわりに

要約ダイジェスト

優秀なマネージャーになる人の習慣

「マネージャー」に対する勘違い

 組織の「マネージャー」について、多くの人は勘違いをしている。まず、第一の勘違いは、優秀なメンバーの中からもっとも優秀な人間がマネージャーになる、というものだ。

 むしろ、もし皆さんや部下が「優秀なプレーヤー」だとしたら、そのままだと「優秀なマネージャー」にはなれないと思ったほうがいいだろう。自分に自信があった人ほど、マネージャーになったときの現実とのギャップに悩むのだ。

 そして、もう一つは、優秀なマネージャーの要件(リーダーシップ)は、

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